Внедряем KPI для специалистов бухгалтерской службы

Система оценки эффективности (или система KPI) – набор показателей, с помощью которых можно определить, насколько эффективна компания, подразделение, отдел, сотрудник. К показателям KPI привязывается переменная (премиальная) часть вознаграждения специалиста.

Ключевые метрики для компании – выручка и рентабельность, оборачиваемость (товара, денежных средств, дебиторской задолженности), доля рынка.

Все, что прямо или косвенно влияет на жизненно важные метрики для компании – может быть включено в состав ключевых корпоративных показателей эффективности для отдела/специалиста.

Это в теории. А что на практике?

На практике, сложнее всего определить показатели эффективности для обслуживающих подразделений, которые напрямую не влияют на прибыль: секретариат, служба персонала, бухгалтерия.

Проанализировав опыт клиентов и свой опыт в оценке эффективности финансовых и бухгалтерских служб в компаниях разного масштаба бизнеса и отраслей, мы сформулировали типичные ошибки при выборе KPI для бухгалтерии:

1. Показатели должны быть направлены на решение общих целей компании – больше заработать (или меньше потратить).

Многие компании самым первым KPI устанавливают увеличение выручки (доходности) или повышения рентабельности с целью «посадить все подразделения в одну лодку» и замотивировать работников на достижение общих целей компании.

Бухгалтер влияет на общую доходность компании через удовлетворенность клиентов (если бухгалтерия внутреннее подразделение, клиентами выступают все подразделения, которые взаимодействуют с бухгалтерией):

— качеством и скоростью подготовки первичных документов;

— скоростью обмена документами или актами сверок;

— качеством взаимодействия с сотрудниками бухгалтерии.

Поэтому в KPI для бухгалтера могут быть включены, например, такие показатели как «Отсутствие жалоб от клиентов», «Количество ошибок в первичных документах) или «Отсутствие ошибок в первичных документах», «Процент своевременно выставленных и представленных клиентам комплектов документов».

2. Слишком много показателей.

Оптимальное количество 3-5 показателей. Больше – усложнение контроля за показателями.

3. Формальный подход к формированию показателя, размытые формулировки.

Например, «Высокая интенсивность работы при выполнении приоритетных задач», «Лояльность компании». Что подразумевается под лояльностью, какие задачи приоритетные и какой критерий интенсивности? В данном случае бухгалтеру не понятно, что нужно сделать, чтобы получить премиальную часть вознаграждения.

4. Показатели должны быть измеримыми (как цели по технике SMART).

Например, показатель «Своевременное и качественное исполнение должностных обязанностей» может быть сформулирован как «Отсутствие ошибок в выставленных первичных документах».

5. Показатели должны быть контролируемые.

Например, показатель «Отсутствие замечаний аудитора» для ежемесячного показателя эффективности – неконтролируемый показатель, так как обязательный аудит проводится, как правило, ежегодно. Применение такого показателя к ежемесячным вознаграждениям не совсем корректно. Что делать? Рассмотреть варианты экспресс-аудита (например, ежеквартально) или внешнюю проверку соблюдения показателей KPI. Важно соизмерять стоимость проведения такой проверки с размером вознаграждения бухгалтерской службы.

В заключение, система KPI, которая разработана, исходя из реальных функций сотрудников, и требует от них достижимых результатов – рабочий инструмент оптимизации затрат на оплату труда в долгосрочном периоде не только в условиях кризиса.

С функциями и «загрузкой» специалистов бухгалтерской службы мы поговорим в одной из наших следующих публикаций.